苏宁小店的优势在哪？
不能，就是在作死。详情查看：苏宁“大跃进“三年新开店15000家 是不是在作死？ - 红商网
单纯从便利店的角度而言，优势确实并不明显，但随着IoT时代的到来，未来深入社区的便利店可能会附加除便利店外的更多元素，如新互联网模式下的服务，苏宁小店其实将来更可能成为千万个服务店和传感器，为社区提供便利店功能外，还能共享苏宁线上超4000万SKU，同时小店还可作为苏宁易购的线下体验，苏鲜生的最后一公里配送，苏宁体育、影城、红孩子母婴等多种业态的线下体验和服务站。试想，如果某个暴雪的周末，你在家突然想来瓶红酒配电影，手机苏宁易购下单，不出10分钟，小区的苏宁小店就送货上门了，在某种程度上来说，不就是提升了用户体验嘛
不请自来。现在正在苏宁小店工作，所以匿了。
迫于某些原因不能离开，一开始从基层做起，所以知道很多局外人看不到的情况
新零售的蛋糕谁都想吃，京东天猫不好说，苏宁在新零售广州区的情况可以说是：还没开战就已经输了。为什么？高层胆怯，投入少；管理混乱，人心不齐；不依照市场，瞎玩。
高层胆怯：
2018年中，京东天猫新零售战打得火热，各种抢地段抢资源，我们看看苏宁，想去客流量大的店，又怕铺租贵，大部分依靠苏宁易购门店旁开店，说实话，苏宁易购的客流能带动小便利店客流？部分深入偏远小区开店，这样一来就放弃了客流这个重要的点，没有顾客你卖给谁？不过苏宁想了个偏招，直接走了歪路，这个等下再说。
管理混乱：
入职前就听说苏宁内部管理很恶心，不过没想到这么恶心。强制加班，本来一周随缘单休，法定一周工作时间不超44小时，不过好像在苏宁法定没什么用？强制加班，却不批加班申请，什么意思呢？就是苏宁要你加班，按流程提申请不批，但又要你加班，你只能加班，苏宁的内心想法：嗯？加班？没呀，我没批准你加班，你自己硬要加班的，不关我事啊。这样的后果是：如有工伤，一切后果自己承担，而且没有加班费！在苏宁工作过的都深有体会，苏宁内部的烂是你们外人永远也想不到的。
不依照市场：
在小店工作这么久，发现小店的营销是见过最奇葩的营销，现在连个小孩子都知道别人想买什么就卖什么，但是苏宁就厉害了，我有什么，你就只能买什么，而且主推商品全是苏宁易购那边卖不出的仓底货。这就导致货销不出去，但是又规定门店一定要卖出去，那怎么办？这就要用到苏宁的偏招：内推。什么？卖不出去？那我们自己内部员工消化吧，你卖不出去是吧？完成不了任务是吧，门店负主要责任！门店只能自己拿着货，扛到苏宁各个占点，底价卖给自己内部的员工，苏宁广州新零售？有三分之一是自己内部买的！
而且还有最重要的问题，我一直觉得苏宁市场订的销售目标是瞎订的，在一些客流量少的门店，订的是和在昌岗一样的销售额，这就老牛逼了，第一次看到有公司不依据市场和顾客流量订销售目标的公司。
其实广州区的苏宁新零售可以用一句话概括：在人烟罕至的地方卖仓底货！虽然这句话有点夸张成分，但事实相差不远。新零售大战，苏宁还没开打就已经在苟延残喘了。
最奇葩的还属推销套路，一进门会有店员跟你说欢迎光临，然后开始给你推销光大信用卡，今天的在线买单满减活动。推销优惠活动还是可以接受，但是，如果我是顾客，进来便利店买瓶水，你特么给我推销信用卡？还要下载注册苏宁小店苏宁金融两个app，绑定银行卡，扫两三个码，用苏宁金融支付？便利店的初衷是什么？便利啊？这么搞，谁下次敢来？另外有些会员还会被拉进一个福利群，每日推送商品，每个店员拉几十个，落实到个人，顾客心里：我难道进了一个微商群？
说好的苏宁专用物流送货我没见过，说好的福利没多少，app系统是苏宁易购之前用烂的系统，bug超多，动不动崩溃。
电商大战干不过京东天猫，物流干不过京东天猫，新零售大战更是打都不敢打，更何况你特么苏宁lol电竞战队也干不过京东，要你个太阳狮有何用？？
不能多说了，怕被查到，过段时间办离职手续，有人看就再写一点。
溜了
我不知道之前的情况，海口这818一下子开了好多家。啊！！简直就是救命啊！！！我们这一代不可能早上6,7点起来买菜，跑家乐福又要几十分钟，现在小区门口就是苏宁小店可以买蔬菜，新客服有活动买50减30，还满18送货上门。刚买了一袋米和三罐八宝粥，周末中午11点醒来12点下单，12点10分吃上八宝粥。而且苏宁的快递员都笑眯眯的。太感动了。
上海深圳购物方便，京东大润发啥的都抢先了。苏宁小店简直就是拯救小城市居住青年的天使啊！！员工一说有客户群就赶紧加了！
同时立马研究苏宁易购股票，考虑买进。真的觉得苏宁小店前途无量。以后老人年纪大了走不动了，家门口的便利店送货上门，得方便多少。更不提我们这样死宅了！
体验了一下苏宁小店的购物，总结：差！很差！非常差！先说第一差，东西少价格高，普遍产品价格高出市场价百分之二十左右，货品也不齐全常常缺货少货，第二个很差！网购差，作为新零售解决1公里内的用户网购需求是关键，而我在苏宁小店app在线下单后从配货到配送全程用时5小时多，完全可以用不堪入目来形容这次网购，第三个非常差！苏宁小店的官方客服没有任何监管权，连基本的店铺无货退单权限都没有，也就是说当用户支付完以后就成为鱼肉任人揉捏，而根本无沟通渠道，唯一的渠道就是店铺电话，如果赶上人品差的店铺管理，恐怕消费者气死都无处申冤，作为消费者购物应该是方便和愉快的，劝各位远离这种管理混乱，运营手段粗劣的平台，给自己多点好心情！优势？就目前来看没有任何优势。基本上都是负盈利，而且有很多不合理的东西。比如他会强制要你开通一个苏宁小店的会员，一年制的。要么交钱，要么走人。还有就是业绩的制定很可笑，不看路段和客流量来的，要是你达不到业绩，不够的钱就由店里的员工平摊。补充一点，出来实习的同学千万不要去，要不是我已经签了合同，我一定立马就走。真的有点恶心到我了。还有什么想知道的可以私信我。亲身体会！
苏宁小店的优势就在于 2019 年了依然使用大喇叭在紧靠居民区的位置进行非法宣传。
衷心祝愿苏宁小店做大做强。
优势就是过河拆桥吧 招聘的时候说的如何如何好 然后过了一个月裁员 找你各种毛病 哈哈世界五百强企业的手段见识了 马上要裁员第三批了
看到几个答主的回答，褒贬不一，我也忍不住想说两句，找找存在感。
批评苏宁的大部分内容都是在说苏宁小店在具体开店时的问题，或者说是从员工的角度出发得到的问题，有些对有些不对，员工加班这样的事情没了解过，不敢说，但要说高层对新零售战略“胆怯”，我不太赞同，我觉得苏宁在这方面想的已经很明白了，也许在实际操作上有差距，但想法上绝不会比其他企业差，张近东是我比较敬佩的企业家之一，他给苏宁高管的话说得已经很明白了，“先开枪，后瞄准”，也就是说，苏宁小店开始会面临的一大堆问题是必然会出现的，但是之后也要瞄准，慢慢的让苏宁小店走上正轨。苏宁小店是新环境下的新物种，如果一前一后全都考虑好了再去做，市场会毫不留情的让你出局。
现在苏宁小店的覆盖区域和服务人群已经很广了，苏宁抓的重要也很清晰，比如主打生鲜，和“共享冰箱”的概念，互联网的服务+线下客群，从原产地就开始下功夫，一直到消费者手边，试问哪家便利店能有这样的优势。虽然这事也不简单，但苏宁做这样的事有得天独厚的条件，就是苏宁的物流能力和冷链能力建设，有这样的资源，才敢做出“半日达”，甚至“准时达”这样的服务。
虽然个人的理解能力有限，但刚才我觉得已经说明白了苏宁小店是什么，要干什么，思路已经很清晰了。提一个个人的想法，如果真的苏宁有三分之一的东西靠员工消化，那也太小看苏宁的体量了...
下面是怎么走的问题，苏宁小店未来要走的方向远远不止局限在便利店，而是更加丰富和高效的服务，店开的越来越多，能做的事也就越来越多。根据用户的不同需要，苏宁小店可以提供包括餐饮、快递、家政、共享设施、金融理财、休闲娱乐等各种服务，甚至在未来和各种产业结合，比如电影，体育等。
综上所述，我认为苏宁小店是盘大棋，细节虽然很重要，但不能抓住某些细节不放，大方向对了，不断改进，路也一定会越走越顺，更重要的是，苏宁小店是在不断进化的，靠着苏宁的强大资源，苏宁小店的发展应该会让不少人吃惊吧。
个人观点欢迎讨论，不喜勿喷。
1，一本过时的711心得当圣经，整天挂在嘴边嚷嚷。
2，人事不干人事，个个都是太极宗师。
3，原本应该是核心的运营，在这里却是任何一个阿猫阿狗部门都能吆五喝六。
4，大会小会，罗里吧嗦，几个问题分析，分析，还是特么的分析。
5，负责人最喜欢挂在嘴边的就是沟通，沟通，还是特么的沟通。
6，只有总部的人才配享有性生活，其他人都给我加班。
7，业绩不是总部定的，是市场决定的。但常态就是总部瞎几把扯淡，下面瞎几把执行。
8，就这开店战略，张近东投的那点钱再有两年就亏完。
9，赔本赚吆喝，场面看起来很大，揭开一看全是垃圾。
10，采销订的货，永远只有三种：第一，他们以为畅销的。第二，供应商积压什么货，他就订什么。第三，吃了回扣的。
11，外销不成转内销，常规操作。
没什么优势
我分为三点说说
1、选址较差，苏宁小店现在大致分为大客流、社区店，其中社区店占比最重大概去到90%。便利店行业在我所在城市基本黄金位置都被7-11、全家等一线品牌夺去，按道理苏宁小店选择社区发力也是有根据，不过奇就奇在苏宁一般选择入住率低或者小型小区扎堆，有的在尚未开盘的小区外围，甚至见过1个1000户左右的小区1公里内3间店的情况。都知道低人流对门店营收的影响非常大，选址选成这样也是奇葩，估计是为了响应张总15000家的口号赶工的结果。
2、供应链差，不只体现在商品供应充足上面，连及时换货都做不到。老丈人家楼下的苏宁小店开业时有菜有水果，那时候还琢磨着种类挺全的，结果没到两天整个生鲜架子空空荡荡，原本丰满的柜子现在只有边角散落着一些卖剩下的瓜果，店员也很无奈的给我们解释订的货来不了要再等几天。更搞笑的是不只一次看到临期的商品，和店员混熟了也就问问，供应商不给退，公司不打折不回收，只能让它摆在那里。其实好歹苏宁易购也是全品类的商城，为啥它的线下小店就这么种待遇，几千家店这种体量还让供应商牵鼻子真得不可想象
3、糟糕的客户体验，这个要从我第一次进店说，进门的时间店员各种嘘寒问暖，但是给我推销的不是商品而是app，什么小店app、金融app、团长app，明确表示什么都不下的时候还求我能不能买单的时间在他的app里面买，因为他要完成任务，最后答应他付钱了，还要我加个群…#*】%！…烂透了！
苏宁小店还有一点是定价太离谱，对于社区店的固定客户群体，售价分分钟比cbd办公区都要高。
我也是从业者，苏宁小店对于便利店来说不足的地方还有太多，而且整体定位模糊，期待它能成为行业的佼佼者我不报太大希望，所以我认为苏宁小店，至少目前是没有任何优势的
马上离职，说说自己的感受。1、加班肯定是要加班的，因为加班才能使我们快乐。加班费是不存在的，我们这的店长每月平均工作三百小时左右。好不容易休息一天也是电话信息不断。（加班申请不批，加班照旧。但是你不加班就要负激励。双倍工资三倍工资不可能）
2、开会，大公司的通病。但不要害怕，因为大多会议不占用你在店里工作时间。喜欢晚上五点到八点半。
3、豆芽店+等APP这都是那个程序猿设计的，枪毙一百遍都不亏。一直有缺陷，处理好一个问题下一个会接踵而至。
4、很多三四五线城市的小店真的不能支撑下去了，每天两千左右的流水养不起每个店的员工。我们店春秋天（不开空调）水电一百五左右，冬夏超二百。一年水电七万，租金二十万，人员工资保险每年十六万加起来四十三万。每年应该亏损三十万。当然前期其他投入没有数据。这样店长哪里来的提成啊。苏宁也不会一直亏钱养你们啊。
三轮面试猛于虎，到手工资三千五。我先撤了，你们继续努力吧。
优势在于，小店利润不行，给员工定指标，根据L级别来，每个月必须消费多少。
在小店当店长，辞职就惨了，盘盈盘亏都要你赔，你不签离岗交接表是吧，不去财务那边赔款是吧，那就催你来签，从你工资里扣，为啥月头不让你离职?因为要给你多交一个月保险啊！大学生来应聘都是骗你去储备店长，说白了就是营业员，恶心！
如果从消费终端的角度来想，便利店永远都是消费者消费过程的终点；
如果从消费场景的入口来想，苏宁小店即是最接近消费者居住社区的线下流量场景入口。
从最近的消息来看苏宁小店、苏宁有房 结合 我爱我家，进行了深度合作，房产信息将在苏宁小店的门店内进行展示。从这个新闻来想，这必定是是消费者的“入口”，在线上获客越来越贵的今天，哪家公司优先抢占了线下“便宜”的获客资源即可轻松从线下场景阻击对手。
目前小店结合“苏宁金融”的组合也让消费者享受到了很多优惠福利，让平时低调的金融产品也在公众面前赢得了很多口碑和流量。
可以见得这必定是今后大公司的线下必争之地
作为苏宁小店的供应商，忍不住要来吐槽
虽然苏宁小店一直以来销量颓靡，但是费用出的又多又勤；
虽然订单少，但是入个库流程多啊，送货&财务只隔两条街，很近很近；
虽然门店销量少，但是数量多啊，不管你一年供多少货，每家店（注意，是一个城市的所有门店）每年都要收你排面费哦；
虽然一听苏宁一定不差钱，但是拖欠货款一点都不含糊；
什么你做够了想退出？好呀，先扣你几个月款，然后退给你一堆垃圾。
这堆垃圾你想拿走还不容易，货还没见到先去财务打确认出库单，每张单子上写清楚“货已收到，数量无误”，管你最后收到多少退货，就按我的数量来，就是这么硬气。
什么你想结款？等着吧，先把我层出不穷的费用扣了
你说费用什么时候全扣完？那不知道不归我管我也为难，踢皮球我最在行
结款遥遥无期，欠钱的都是大爷。
苏宁小店未来如何？在此打一个问号
苏宁小店其实比较符合消费升级和O2O之类的概念。其实它很重要的一点就是在提供一般物品的同时，提供普通便利店无法提供的服务和商品。
举个例子：比如说青岛啤酒，我能在苏宁小店买到青岛原厂的啤酒，虽然物流成本高了，但我一买一箱，或者长期购买，这就是一个优势。我想买三得利的乌龙茶，一般的便利没有，在那（虽然不多）却能买到。
再比如说我买点果盒，再买点零食饮料，这又是很爽的。这其实就是一种消费升级，因为我必然付出了溢价。再一个就是提供用户转化，支付宝一直在搞的红包让支付宝不断成功推广，而苏宁小店利用会员推送的优惠等推动客户转化成用户。但过度的扩张过犹不及，反而是不妙的。同时苏宁小店还要面临日系便利店在一线的竞争，这也是一个问题。实际上苏宁小店应该主攻二线三线之类的城市，也应该主攻那种有苏宁易购之类的支部做支点的城市和地区。
你学711就学直接一点。
老子要炸鸡要腿排要紫菜包饭你你一个没有，质量比路边摊还差的东西卖个死贵。
优毛线！
2017年底，苏宁提出了“智慧零售大开发”战略。从此开始，颇为便利店行业关注的苏宁小店项目也正式启动。这个通常被行业拿来当做便利店观察的苏宁小业态，实际情况可能与行业的认知有不少偏差。
很简单，单从选址来看，苏宁小店就很不一样。它不会类似便利蜂这样选择商圈型和写字楼区域的便利店品牌拓展门店，而是一股脑深深深扎于社区消费场景。
选品上，苏宁小店家庭化的商品配置通常能占据店内好几个货架，包括了生鲜果蔬、油盐酱醋米、家用卫生清洁商品、甚至是小家用电器等。
作者在经过探寻北京区域多家苏宁小店发现，因为地址多在社区的小胡同小巷里，如果不是住在附近的人，应该不会有外人知道这里有家苏宁小店。
过于深入社区里，反而会让苏宁小店“隐藏”的颇深。“我们是北京老字号的副食品店，有80多家全是直营，而我们的定位就是开在社区里面，这个店确实比较不好找。”在苏宁小店隔壁的百年义利员工说道。苏宁小店选择以百年义利“做邻居”，想必两者会存在着一定的共同之处。
今天，我们主要从苏宁小店在整个苏宁零售业务配置里的链路定位、与一般便利店的差异性，以及它在未来的机会和挑战，全方面地去剖析苏宁“智慧零售大开发”战略下重要部署之一的“苏宁小店”。
似便利店，非便利店
严格意义上来说，苏宁小店是长得像便利店的社区微型超市。
其实，苏宁小店自身的定位，苏宁官方早在去年3月份已有言明。苏宁大快消事业区总裁卞农曾宣布，“未来三年，我们将成为中国第一的O2O社区小店运营商”。
因此，我们需要深入观察，苏宁小店与便利店的差异体现在哪些方面：
第一、业态属性上的差异。“两大两小多专”是苏宁线下业态形式的总体概括。其中，“两大”指的是苏宁广场和苏宁易购生活广场，“两小”包括苏宁小店和苏宁零售云店，“多专”则涵盖苏宁易购云店、苏宁极物、苏鲜生、苏宁红孩子、苏宁影城、苏宁体育、苏宁汽车超市等专业店布局。
苏宁易购(苏宁零售业务集群)整个生态体系里，商品品类已经从家电3C，向母婴、快消、百货、家居、生鲜、汽车等全品类大跨越。而销售渠道则从一线城市到县镇市场，从核心商圈到居民社区进行了全覆盖。苏宁小店正是布局社区这一零售终端场景板块，业态属性只是类似便利店的场景和门店形态。但它本质上不是便利店，不然，苏宁小店的名字从一开始就应该叫“苏宁便利店”。
第二、门店选址及结构上的差异。苏宁小店对于门店的选址是极为苛刻的。例如在小区旁边，更会选择靠近保安门房那一侧的主要人流进出口。上文曾提及到，其业态形式更像是社区微型超市，所以在门店大小上，基本都会偏向选择100平米以上的中小型物业，而非50平米以上的小便利店。这又这样，才能容纳下更多满足社区家庭消费的日常需求品类。
当然，随着苏宁小店还在告诉的扩张，苏宁小店的选址也开始不完全受限社区。一切固定人流密集的区域，都会是苏宁小店的选择对象。
“苏宁目前在全国有4000多家不同类型门店，我们从里面选出匹配适合苏宁小店的，类似于像上海的五角场、中央公园，八佰伴这些区域都会有我们苏宁小店开出来。因为苏宁易购面积比较大，三千到五千平方，会从中拿出100-200平方开苏宁小店。”苏宁小店负责人鲍俊伟曾说道。
第三、商品品类的差异。主要定位的消费人群的不同，也就决定着门店内商品结构的不同。在商品的结构配备上，苏宁小店更多是以家庭式配置。除了便利店也有的日常快消品，还有肉类、果蔬、粮油米面，个人及家庭清洁品(洗发水、洗洁精)、以及小型家用电器(小型暖风机、出风机)等。
第四、经营方式的差异。苏宁小店采用线上线下融合的运营模式。在线上，苏宁小店APP作为销售渠道可实现商品销售、预订早餐等。同时基于场景定位，在3公里范围内提供1小时线上订单配送服务。
虽然在地铁、部分CBD等区域也会有苏宁小店的布局。但是，目前的苏宁小店的主要落地场景还是在社区。这与其他类似全家这类聚焦社区场景的便利店非常不同。其一，其他便利店没有成熟的果蔬生鲜供应链支持;其二，一般社区场景便利店的定位更偏重应急需求，而非常规家庭消费需求。
由上种种差异，我们要疑问，苏宁小店为什么还要跟行业反其道而行之呢?
落地零售的末端神经末梢
单一地去看苏宁小店这个业务，理解起来有些困难。
苏宁作为老牌线下零售起家的企业，核心思想是以场景为王，而在所有的零售消费场景中，原来的苏宁电器大卖场覆盖着周边10公里范围，没有日常快消品。而苏宁提供快销品售卖的苏宁易购(线上)电商平台，又是大仓直送的大区域覆盖。在消费形态变化的今天，选择布局小业态，以苏宁小店作为大业态与终端消费场景的消费者，搭建一个再连接的枢纽，能够彻底弥补苏宁此前对于终端周边3公里社区覆盖的缺失。
随着城市化进城进度的加快，很多原有的菜市场逐渐消失。对于生鲜采买这一不可变化的需求，苏宁小店深入社区末梢的优势自然显现。苏宁小店主打的生鲜业务，对于传统便利店，是很难架构其中的新品类。而且生鲜商品对物流配送时效的要求和供应链水平极高，苏宁物流常务副总裁姚凯曾表示：“苏宁秒达”将主要为3公里社区生活提供30分钟到达甚至更快的极速配送服务，以及预约时间精准送达的定时达服务，其中就包括苏宁小店。
由此可以看出，苏宁小店需要承担苏宁易购整个零售业态在全链路上的末端联动效应。对此，苏宁小店可以发挥的优势如下：
1、苏宁小店是其形成全业态协同效应的中转站。在以往的商品交付、履约成本以及物流配送上，若要送至社区，苏宁易购所需要的长链路成本是不可避免的。而苏宁小店落地社区，一定程度上再次连接上了消费者，实现了苏宁易购全业态向社区终端场景渗透的成本降低。
2、苏宁小店可以说是苏宁零售全业态的半个前置仓。消费者零散的购物需求，可以通过苏宁大仓大店到社区小店的方式，提高配送效率，减少配送成本。例如，假定一个大社区区域同事购买了十个电饭锅，这时通过先集中配送至小店，再由小店以“外卖式”的方式送至消费者手中，这个在所耗费的时间和履约成本都是大大缩短的，用户的体验感会更好。
与此类似的有盒马云超，利用城市大仓对接盒马鲜生门店作为中转站，再直送到门。而苏宁是通过大店到小店，再送到门。两者所达到的用户体验效果差不多，履约成本都有所下降。不同的是，苏宁是将盒马云超的“仓-店-到门”三者关系，切分成“大店-小店-到门”。
3、社区服务功能的集合点。一个社区门口涵盖的生活服务不仅仅只有买菜，未来可以不断在苏宁小店的业态形式里“做加法”，例如融入苏宁整个业务板块里的房屋中介业务、业务等。简单的说，就是围绕一个社区所配置的所有小店服务，除了餐饮之外，苏宁小店其实可以通过一个小店，完成大多数社区场景服务的总集合。
4、苏宁小店内的员工充当一个前置营销的功能。近期去过苏宁小店购物的消费者会发现，结账收银时会被收银员索要手机号码。这说明苏宁已经通过苏宁小店对消费者的手机号录入，联动苏宁易购线上平台，将所有苏宁全业态的会员体系一体化。由此，苏宁不仅掌握消费者的数据就更精准，而且通过一个会员打通所有的业态的方式，实现在苏宁小店的拓展拉新功能。
当然，以上分析，对于苏宁小店来说，还是纸面上的逻辑推理。未来苏宁小店是否如上所述，归根结底还是要看实际运营状况。
数据显示，苏宁小店2018年1月至7月营收1.43亿元，亏损2.96亿元，债务高达6.53亿元。全行业将苏宁小店的巨额亏损，归结为它快速扩张的门店。加之新店开业时间短，总体还处于培育期，短期内很难看到回报。
据苏宁小店官方介绍，2018年底苏宁小店数量在4000家左右，而整个苏宁计划在2019年开出15000门家。到2020年，苏宁线下门店要突破2万家。可见，未来苏宁小店的门店拓展数量，一定会随着苏宁整体的开店计划，继续扩张。
因此，单从门店的扩张方面，横向对比一般便利店的门店发展阶段，我们还是能对未来的苏宁小店发展状况，有一些参照预估。哪怕，整个便利店行业，没有一家敢像苏宁小店这样，几千家店都是自营模式。
零售企业发展在不同的阶段，应该有相对应的效应。便利店行业中，门店数量超过1000家，企业基本需要实现盈亏平衡;超过2000家时，就需要保证门店盈利以及总部盈利。而门店数超过4000家的时候，就要形成三个效应：①总部和门店的持续盈利能力;②形成区域性的龙头甚至垄断的市场地位;③企业自身形成一个强大有力的品牌效应和生活文化感。
苏宁小店在过去的一年中疯狂扩张，所耗的开店和人员成本巨大，也达到了4000家的规模。按照以上三个效应的逻辑，苏宁小店是不是早就应该形成了以上的竞争力?当然，现实答案并非如此。
因为，参照便利店行业的规律，苏宁小店的门店拓展速度是反规律的。但从项目成立时间来看，3年时间，毕竟还不足以用以上三个效应去一一对比。要知道4000家门店，对于所有便利店企业来说，至少都是10年以上才能积累的拓展成果。
因此，苏宁小店方面明确告诉作者：“目前苏宁小店还处在扩张期”。
对于苏宁小店来说，未来的扩张期即便还在亏损状态，只要总体在可控范围内，就依然处在苏宁整个零售业务群的风险控制范围。
现阶段，苏宁小店应该利用先占“山头”的打法，继续加速完成一个覆盖全国的门店网络。参照日本7-ELEVEn对中国市场5万家门店的终极定位，现在的苏宁小店距离覆盖全国可覆盖的数量，还不足1/10数量。
如上种种，我们不难发现，苏宁小店模式的未来机会，关键要看苏宁小店在整个苏宁零售业务配置当中，对于优化苏宁整个业务群的成本与效率，能发挥多大功能。更多信息，大家可以去苏宁小店官网查询！
