一个初创公司，怎么样才能留住领导小团队的骨干员工呢？

难，真的很难，解决这个问题的企业不是已经成功就是已经走在成功的路上了，所以，我在这里只说导致骨干员工流失的方法，请参照不要这么做：

1. 朝三暮四，今天把一个员工归为骨干，过没两天对他有意见就把他从骨干名单里剔除，骨干身份成了一个P。

2. 不同甘共苦，要求骨干加班加点，不许休假，自己倒是出去旅游出去浪。

3. 不满意就骂，不给骨干犯错机会。

其实，但凡会一点点做人，稳住骨干都不是很难，大家都是将心比心，你对他好，他也不好意思不对你好，无奈很多创业者（我指的是创业公司老板，拿期权掺和创业的还不配称为创业者）利欲熏心，只想着自己的物质回报，不考虑员工们的诉求，所以......所以这种问题反反复复地被提出来。

企业谈到留人，无非以下几种：

事业留人，感情留人，制度留人，待遇留人。

做为初创公司，手里可以打的牌有什么？

方向是个好方向，大家都认同，也都独立判断（一定是独立判断，而不是洗脑）后认为未来能有大潜力，那么好，基本具备事业留人的可能性。

一般来说，初创团队核心骨干和创始人或者联合创始人要么直接认识，要么是信任的朋友介绍的拐一到两个弯的朋友，多少有一定信任基础和感情基础。那么，我们可以假定这一波人短期内是可以“谈感情”的。

那么对于“社招”进来，观察后发现是个“人才”，准备做“骨干”使用的，怎么去谈“感情”？

初创公司么，不会没有制度，也不会有完备的制度，制度留人暂且不议。但有一点非常重要，制度不完备不代表老大可以恣意妄为。

最关键的，最后出场，谈什么都不如谈钱。企业里一切不谈钱的“御人之术”都是耍流氓。

你的事业再好，你的福报和我什么关系？

你说我是你兄弟，你猜我认不认你做兄弟？

你说要共克时艰，时不艰的时候，你怎么对我？

做为“骨干”，能跟你讨论“事业”的未来，能和你“谈感情”，是好事，这种人求之而不得。

但是，做为创业公司老大，你愿不愿意在可承受限度内，给出足够有“诚意”的“创业阶段生活费”；有没有拿出合理的（具体数字、方式、时间）具备法律效力的补偿协议，以补偿人家在创业阶段的付出和陪你赌博？

或者是：

骨干和你谈待遇，你和骨干谈困难；

骨干和你谈股权，你和骨干谈制度；

骨干和你谈发展，你和骨干谈事业；

骨干和你谈离职，你和骨干谈感情。

骨干不和你谈感情，你和骨干谈事业；

骨干不和你谈事业，你和骨干谈困难；

骨干不和你谈困难，你和骨干谈期权；

骨干不和你谈期权，你和骨干谈股权；

骨干问你股权什么时候签字呢，你说要不下个月开始给你工资加500 。

回答题主的问题：

1、阶段内物质上的收获与付出不对等。那么就解决相对近期较长一个阶段内的收获与付出的对等问题，而且由于是后期补偿，那么这个补偿更应该大于付出。更关键的是，这个补偿是能看得到和预期实现的，而不是水中花，镜中月。

2、伯乐难寻，而不是千里马难找。是否善于发现“潜在骨干”去手把手的打磨璞玉？保持耐心，允许犯错，共同成长，建立感情与信任。

3、直接公开市场找“有能力的核心员工”，对价是否承担得起，对方可以“等待”的忍耐是多久？有能力的都不傻，看不到头的事情自然会做出选择，所以感觉“留不住”。

4、创业团队是否目标一致，人人都在玩命干正事？还是有人卖情怀，有人卖人设，有人卖精神？

两种创业的模式。起心动念之间，差距已经形成。

第一种创业模式，开始的时候，是希望碰到一个好的产品，或者说，你希望通过提供一个好的服务，能把这个产品或者服务做好，赚到钱活下去。并且以此成立一个公司，这其实是大多数老板的创业套路。

第二种创业模式，就是仅仅是想创业了，没有产品，没有服务，也无所谓，就是想自己开个公司，我其实就属于这种创业，我尝试过很多种产品，服务，也失败过很多次，但我不是为了做产品与服务，我仅仅是想建立一个企业。一个有意义的组织。至于公司卖什么产品，我并不在意，产品会随着时代的流逝而消失，但公司会继续下去，团队会继续找到新的产品与项目，我想，这就是以人为本的创业模式。以组织为先的创业模式。

这种理念有什么好处？首先，你会吸引到一批干事业的人，而不是一帮投机取巧的人。就算你推出一款产品或者服务失败了，没关系，大家会想办法，找出路。

而以产品，项目为重心的创业，一旦你的产品或者项目失败了，大家就会认为这个产品，项目做不起来了，就会做鸟兽散。

大家本来就是奔着产品，项目来的，想发一笔横财，投机取巧来的。这个时候，创业人其实也没什么好抱怨的，中国有句古话，叫“求仁得仁，有何怨？”

所以，开始创业的时候，你这个发心很重要，这个起心动念，就会吸引到同样思想的人来。

所以，在一无所有的时候，你大可不必对每个合伙人吹你有一个伟大的构想，或者高超的策略，或者牛逼的产品。因为这样吸引过来的是投机取巧者。当然大部分创业人都靠这套策略玩起来了。

我自己的做法是，对团队说：“我们团结在一起，找方向，找产品，定策略。从小到大，一步一步的把企业做起来！我这个人也没什么能力，看不起我的，可以离开，但是既然留下来了。不管碰到多少困难，失败多少次，换多少个项目，多少个产品。公司一定要做成。”我用这样一个理念建立起来的团队，就是不怕失败，不怕挫折，就是一个必胜之师！

幸运之神偏爱持之以恒的人，这是简单的真理，以产品，项目为中心的创业理念，显然是干不过以建立一个公司为目标的理念的。

为什么有的人做一个项目失败了，就宣传，他也创过业，但失败了，所以又去打工，实际上，在我的定义里，他并没有创过业，他只是做过一个项目，或者一个产品，并且失败了。真正的创业者，是建立一个公司，公司没有建立起来，决不放弃。

可以放弃一个产品或项目，但决不放弃创建一个公司的雄心。

以产品或者项目为重心的创业，如果你的项目或者产品成功了，你们很可能对产品产生一种感情上的依赖。并且当新的产品或者机会出现的时候，还沉溺在以前那个产品上面。

而，如果你的目标是建立一个公司，一个组织，就算你开始做的这个产品或者项目失败了，你与你的团队会坚持下去，并且寻找到一个合适的产品来支撑你的公司。

史玉柱为什么在第一次创业失败欠债2.5个亿，依然能爬起来？在我看来，答案非常简单，史玉柱同志并不依赖任何一个产品或项目。

他建立了一个牛逼的公司，或者说是组织。第一个项目虽然失败，但他的核心骨干100多人愿意不要工资跟他东山再起，卷土重来。并且还有一部分人是史玉柱强行解散的，本来跟史玉柱的人更多。

所以，各位创业者，我们要想玩的久，玩的时间长，立于不败之地，根本不是找一个好产品，好项目，而是建立一个强大的组织，团队，或者说建立一个公司，自然是能找到好产品来做的。这就是以人为本的理念。

如果你只想捞一把，就找一个好产品，好项目去做，也省心。

说难很难，说简单也很简单，一个字：舍！

1.视情况在能力范围内提高基本薪资；

2.能力更强者，邀请他做合伙人；

3.不仅给他利，更重要的是还要给他描绘未来的蓝图，给他名，成了就是高管之类，帮它规划他的职业生涯。

如果这些都不行，要么就是你不适合当领导者，包括你没有手段留住员工以及你对你未来的发展没有一个很好的规划等；要么就是你想留住的人不适合你这个团队，留不住他的心，留住人也没有用！

我创业的时候，也很多次面对过这种问题。

希望能帮到你。

因为不知道你且有具体情况，我只能介绍一下类似的处理方案。

商业嘛，创业嘛，终归都是利益的矛盾。

对你来说，是创业，但是，对于他们来说，终归还是一个工作而已。甚至来说，是一个可以有很多选择的工作。

小微企业留住人才是很难的，留住人才的唯一办法就是谈钱，但是，小微企业家底就那么多，一旦超出预算了，即便留住了人才，也可能导致生产或者其他方面就难了。而且，很可能只够部分人才的，不太可能够留住全部人才的。

在这种情况下，先要留住必须要留住的人才，剩下的培养。

只要留住种子，就有成长的可能。所以，留住关键的核心人才。

但是，什么才是核心人才呢？只有你知道。

但是，你需要了解一点，先留住你自己不能处理，或者你擅长处理的工作的人。

也就是说，你自己能处理的，会处理的，或者擅长的工作的，这些方面的人，先不用管。这些人走了，可以再找。

第二，留住竞争的人才。有一些人才留不下之后，他们会去同行那边，这个就比较麻烦了。一个是，这些人对你的情况比较了解，一旦到了竞争对手那边，你就会很被动，因为你这边所有的秘密全都被同行知道了。但是，有一些人才，即便辞职了，也不太可能去同行那边工作的，可以暂时不留也不要紧。

第三，把公司未来的收益，以期权奖励的方式分配给他们，只要他们留下来，就会有肉吃，至少也有汤喝。有一些人愿意看到希望，不会太在乎眼前多少。这些人尽量留下来，这是愿意跟你一起创业的人。

希望能帮到你。

我是莒句，欢迎关注我，与你分享更多创业知识于经验。

初创公司想要留住骨干员工，不仅要解决他们当下生存和发展问题，还得解决他们对未来的发展问题，首先当下的生存和发展问题，主要是企业能维持正常运营，创业项目有市场空间和发展的空间，骨干员工有发挥才能的舞台和自我价值能得到认可，未来的发展空间在于企业未来能做到什么程度，目标是什么，这是愿景部分，企业做强做大，他们能得到什么，这是他们个人职业规划和发展空间问题，如果没有这些，想留住骨干员工很难，解决路径在于：

第一、采取股权激励，创业公司拿出一部分股权来奖励骨干员工，可以初期是利润分红，逐步到虚股，再到实股的过程，也可一步到位，直接是实股，但必须是限制性股权（即将股权放入有限合伙企业），还可先虚股、再实股的过程，通常内部激励的股权来源是创始股东转让，转让比例是5%的公司股权比例，当然还可让骨干员工投一部分钱，用一个折扣价让骨干员买股；当然还可增资扩股，具体用哪种方式，需要根据企业实际及骨干员工对企业当前与未来的信心而定；

第二、在股权激励的基础上，对于一些特别有能力、有野心或者有一定资源的骨干员工，还可与他共同成立一家公司，公司控股67%、他占小股，由他负责具体运营，让他有一定独立的平台进行发展，这都是可以的；

第三、企业需要多一些企业文化活动，增加企业的凝聚力，多一些PK活动及其他有利于业绩增长的激励机制建设。更多可了解XXXX公司顶层设计方案（l蓝本） - 百度文库

不请自来！

没有人愿意一辈子给别人打工，一旦有机会、有条件，便会选择为自己而工作。这也是许多老板面临的一个严峻的挑战：怎样能够留住牛人，既让他为自己工作又不会抛弃老板。

目前比较行之有效的一个方法就是实行股权激励，原因有六：

一、每个人都喜欢为自己工作，做自己的事，操心也愿意。

二、如今我们面临的管理群体已经发生了很大的变化，“80后”“90后”逐渐成为工作的新生代甚至主力军，这个群体的特点就是更加自主、更加个性，更加不认同传统的教条式管理，有句话说的好很好，“70后既愿意加上班有愿意加班”“80后只愿意加班不愿意上班”“90后既不愿意上班又不愿意加班”，不去讨论这种现象的对错，我们要做的是如何根据这个群体的特性去考虑和设计我们的激励模式，让他们发挥应有的作用。

三、中国人不仅要求现在有丰厚的物质收入，还关注未来还是不是有安全稳定的收益，这是一种求稳的传统思想。而股权激励就是让员工对未来有一定的安全感，而给员工以安全感也是每个企业应该关注的事情。

四、股权激励还体现了以人为本的思想，尊重了人力资本。它把人的能力和货币当成同等资本去看待，回归到了人性的本质。（晋商就把股东分为银股股东和身股股东）

五、有的员工把自己的青春都奉献给了企业，而未来没有分配的利益和未来的溢价都和员工没有关系，这显然是不公平的。股权激励就等于是用明天的钱激励今天的员工，给了员工一个未来，这才是比较公平方法。

六、老板分给员工股份，更有意义的是可以防止经理人的短期行为。作为企业的代理人，经理人使命注定了他不会过多考虑企业的长远利益，但如果给经理人分配股份，他就和老板成了一个利益共同体，可以分的不仅是短期利益，还有长期利益，这样就可以很好的防止经理人的短期行为。

说实话，很难。难在你能否让公司快速发展。其实一开始大家都是一腔热血的，关键能不能干出来。成事了你只要愿意分享，做人厚道都好说。就怕不成事，骨干愿意跟你，你敢让人家几年几年的苦哈哈的么？真要这样，也不是个人才了

久经职场的每一个人，其实都是聪明人

聪明人有很明确的三大特征：

A，第一个是，很清楚自己的当前投产比（付出和回报的比值）

B，第二个是，很清楚自己的企图心和欲望（比如更好的回报）

C，第三个是，很清楚自己的判断（比如要不要相信这家企业能成功，自己能不能从企业的成功获得超额回报）

你要说，一个职场人，糊里糊涂，不把事情盘算得很清楚，是不可能的，什么都无所谓的人估计也很难去激活这个人

从初创企业的角度，估计只有两个模型才有价值吸引力：

A，一个是能给出靠产品成功的希望和信念（如果没有可以成功的信念，那天花板要多低就有多低）

B，一个是能给出基于付出基础上合理的有诱惑力的权益分配方案（如果只想把人当工具使，用完就扔，大家都看得见的）

离开这两个，初创公司扯其他的，感觉都没有意义

经营企业的本质就是经营各方的需求，经营他人的需求。如果企业是员工的，他就会像你一样操心。“是谁的，谁操心”，人是这样，治理公司也是如此。你把公司当成你的，你就要操心；你把公司变成大家的，大家就会操心。要想让员工跟你一起发展，就要让员工不仅看到现在，还要看到将来...

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培养出一个能独挡一面的业务骨干说实话真不容易，如果他们成长起来后跳槽了，我肯定多少都会郁闷的拍大腿，

但是我个人觉得与其后期提再多的条件求人留下，不如先从自己公司本身做好提升，不管是在招聘、公司氛围上入手，还是福利、公司文化方面。

否则只会是外面的人不想进，里面的人只想走。

• 地域问题

最基本的地域招聘问题，像我在招人时，肯定还是优选南京周边的省市，毕竟，大家以后都是要成家立业的。比如，对于业务骨干，他们在南京买房首付需要贷款，我就可以借钱支持他们。

在招聘时就把地域上做好筛选，从源头上尽量杜绝因为后期要回家发展而导致人才离开的可能。

• 打造内部的培训和竞争体系（复制人才）

优秀的管理，不是靠人才，而是靠一套持续培养人才的制度 ????。

甚至很多小公司招聘的时候都指望招聘到“现成人才”。

反正我做了这么多年小公司，几乎没招到一个现成的。大多数都是手把手带出来的。所以我自己的观点是小公司老板必须全能。你招的人只是“帮你做事”，就是这事儿你自己也能干。

而且有时候现成人才，你根本开不起那个待遇，甚至有时即使你获得一到两位优秀人才，但因为无法复制，反而会受制于这些人才。

因为如果他们离开，给你带来的灾难可能更大。

所以，有时“做小老板最苦”也是我自己的一个感觉。加上一般的小企业是没办法高薪去请一些外部的老师解决员工提升的问题，往往都是来自于老板，但是老板的知识如果是有限的，又很难使员工持续进步，所以老板自身就要爱学习，要不断给员工输送知识。

• 建立培训体系，让普通员工成长为一流员工

用我自己举例，我起初创业，什么都没有，就靠着一颗一直相信自己可以将公司做大的心，吸引了了一些相信我的人。当然，遗憾的是，我创业的前几年都没有兑现，一茬又一茬的员工过来，但是早几年也的确没能将公司做大，前5年基本只有十几人的规模。

但是也正是因为我自己坚持理想，才能有一批又一批的员工进入公司，拥有了一些优秀的员工。虽然没能在一些员工在公司时实现当时的理想与目标，但大多数人仍然很感谢留在我们公司的时间。

我有很长一段时间，非常重视将自己学会的知识交给员工，即使他们有一天会离开公司，他们也会认为在这边学到了在别处学不到的东西。我本人也会经常参加各种课程、会议、聚会等，平常也会注重看书、听课，汲取更多知识，再与员工进行分享。

这一点十分重要，因为只有这样，才能不断给员工输送新的知识，要想解决企业的人才缺乏，首先要做好基础。

这也是小公司与大公司抢人才的一点策略。

• 塑造持续的发展环境

如果公司不能给员工一种持续的发展环境，总有一天他会选择离开。

没有人面对一成不变的工作，还能保证自己会不懈怠和烦躁。

像新技能、新知识、新思路，通过这些员工可以预见自己的成长和进步，这时这份工作对于他就会真的很有吸引力。

如果没吸引力，只会一心想走，寻找更好地发展环境。

• 钱一定要给够

谈情怀可以，但也要多谈前途，多谈钱！好的收入这个是必要的，作为老板，必须保证这些骨干类员工，你需要让他在你这儿的收入不会比他找其它工作更低。

• 基本福利千万不要少

比如提供免费午餐、商业读物，一些小奖品，比如加油券、乘车卡，虽然起初的你可能还无法提供高薪，但这并不意味着你不能提供良好的福利。

• 给骨干员工多一些机会

业务方向找到了，具体业务线也设计好了，对应的岗位也产生了。而能创造业绩的岗位，正是这些员工需要的！他们通过这些岗位证明自己，让自己进步，也同时获得更高回报的收入！

再换句话说，如果一个老板不能推动公司持续快速发展，给不出清晰的发展路径，也就无法让这些优秀的人相信可以和公司一起共同成长，他们离开也只是时间的问题。

你能想象一个骨干型员工，会留在一家3年给不了他机会的公司吗？

以下建议，仅供参考：

谨慎选人。我一直觉得选人才是留人的关键一步。候选人的职业规划、收入预期、价值取向、家庭情况、性格特点等因素都得考虑。一定要选择适合的员工，很多老板比较偷懒或者比较急，招人的时候简单面试，只要有人来就很开心了-----应该是越是目前条件不好越要用心去招聘。比如，有个人就想在创业公司学习，薪资待遇要求也不高，重情重义，性格也好，能力也不错————但是老婆刚有孩子了。这个人其实是不适你的，因为很快他就面临很大经济压力，而你又帮他不了。这样的人走的时候你都不好去挽留。

用心育人。这个是留人的常用方式之一。使用这种方式有几个前提，一是对这个人很了解，知道他的长短兴趣，可以规划出对方很开心的成长路径；二是老板出自内心的想去帮助这个人，而不是仅仅为了自己公司；三是老板得有能力和方法去帮助到员工成长。其实现在在帮助员工成长方面方式很多的，比如让他组织团队学习，让他学会小范围的演讲，或者给他几堂课学习等。

准确用人。这个其实也是留人的方式之一。知道员工喜欢做什么，知道员工想做什么，知道员工想学什么，尽可能对应的分配工作任务，这样员工一方面可以施展自己所长，解决问题得心应手很有成就感；另一方面又可以学到很多他想学的 东西。

灵活留人。到了挽留这一步，其实老板要有自信，如果员工已经告诉你想走这个时候弄清他为什么要走以及给公司建议比你留他下来价值更大；我是很不喜欢打感情牌去挽留员工，我更喜欢的方式是通过日常的小事，让员工看到公司发展的希望，更让员工相信并且实在能分享到公司不断发展随之而来的各种福利薪资的变化。

个人觉得想让核心员工少流失，最好的方式是别把他们当员工，而是把他们当做和自己创业打拼的兄弟，只是他们入股的是他们的能力、经验、时间。在公司很多问题上能谈成的和他们沟通，能和他们商量，能听取他们意见建议，能放心交给他们去执行。如果他们也有这种认识后，是不会轻易离开的，就如同你不会轻易放弃自己看好的项目一样。

打字实在辛苦，暂时就写这么多吧

直接说干货：

底线是，你的公司要活，还要活得好。

发展是硬道理，对于创业公司来说，最怕的是啥？

最怕的是没有希望。

所以每次你们进入一个瓶颈期，都是横盘调整的时机。

这时候，作为CEO，最忌讳慌乱。你自己慌了，谁也救不了你。

从散伙的恐惧中解脱出来，假装这是别人的公司，爱咋咋地，你才能调整好心态，面对这个问题：

要如何调整团队，才能迎接下一次的业务爆发。

所以你要先有一个规划，想清楚，下一次的业务增长点在哪儿，哪些是你的关键资源，什么人能够帮助你实现这个增长。

然后就是找到这些人，让他们成为你的核心。核心是动态的，是按照你的战略、布局变化的。

但是不是说，每次业务转型，都要干掉老人。老人是你买的保险，是你的定心丸。

所以你的核心团队，既要包括有冲劲的新人，也要有稳住舵的老人。

下一个问题是，你已经选定的这个核心团队，如何稳定军心，如何让大家冲向目标。

这时候就要讲，我在团队管理实践中的一个核心点，共赢。

你要真的把自己忘记，不要去打你的小九九，认真的观察你的团队，和他们在一起，贴心的沟通。然后你才能知道，他们到底需要什么。

此时此刻，你不是画饼的老板，你是他们的朋友。你是他们的支持者，你帮助他们得到他们想要的。这就是把个人目标与组织目标协调的过程。

小团队，容易做，你要把每个人的诉求记在心里，然后设计出他们的发展路线，跟他们沟通达成共识。

然后就是鼓舞他们，激励他们，缩短你的激励周期，无论是精神的还是物质的，让他们看到，让他们频繁的看到，让他们保持兴奋，让他们不断前进。

这样的团队，每个人都有目标，每个人都知道自己在干什么，每个人都很享受。

真有无法调和的怎么办？

接受。

你不是神，你不能满足所有人，你有自己的梦想，你也要尊重他的梦想。

对他好，让他走，帮助他成功。

提升管理成熟度，让个人与组织共赢，这是我们最近反复探讨的课题，希望与你共勉。

前两年360创始人周鸿祎老师发的一篇热文，引起了广泛讨论，简单的对比了一下两个不同风格的老板及企业。

A公司的A老板对员工很好，即使是创业初期也仍然顶住投资人的压力给员工各种福利各种人性化关怀，老板性格也很问题。整个团队上下一团和气。但是这个A公司由于各种原因经营了两年多时间最终倒闭了，团队人员解散了。

B公司的B老板对员工及其苛刻，用员工的评价就是“暴君”，并且对员工也是极其抠门的。员工们私下里都是哀声哉道。但是正是基于B老板的大方向正确，已经员工们的给力，最终这家B公司在行业竞争中杀出了一条血路，业绩蒸蒸日上。

那么A老板跟B老板，谁才是好老板呢？

过去我们以为A老板是好老板，现在我们需要知道，B老板才是真正的好老板。如何定义一个老板的好坏？主要看老板的贡献，一个优秀的老板，是能带领企业蒸蒸日上的，能保证员工们有饭吃的。而不是平时跟大家称兄道弟，但企业搞一两年最终经营不善，团队解散大家被迫重新找工作的。

我创业的时候跟团队们强调一个：我们是来创业的，是来实现梦想，是来赚钱的，不是来交朋友的。所以有的时候没必要一团和气，没必要勉为其难。

比如这个需求不合理，该驳回就驳回，该砍就砍。不能因为团建时候跟你称兄道弟，就帮你把这个需求安排上了，结果设计、开发、测试、上线一流程走下来最终果然用户使用率不高，这就是浪费了资源。

比如这个活动机制不合理，放在你的资源位投产比太低。该拒绝就拒绝。不能因为她一个撒娇你就答应了。结果上线果然效果不理想，反而还连累了你自己的业绩。

初创公司相对来说薪资低、风险高、福利待遇没有大厂那么好。这个时候凭什么去留住骨干员工呢？

1、最最最核心的就是公司的增长，并且是高速增长。初创公司资金、资源、人才严重不足的情况下元，仍愿意加入的人才，多是冲着公司的未来来的。简单的说就是冲着你画的饼来的，要想留着人才，最最最核心的就是把饼变成真的。当然罗马不是一天建成的，画出来的饼也不是一天就成真的。这个需要过程，那么这个过程就就需要老板带领大家一步步做出来了。如果老板画的饼是三年上市，那么第一年要实现什么目标，按照目前情况能实现么？如果能，那就能留住员工了。如果你自己能看出来，这个饼实现不了，那员工都不是傻子，他们也能看出来。他们也会随时下车。

【定一个可实现并通过大家认可的目标，带领团队按部就班的实现每个阶段的目标。】

2、真诚对待员工，把员工当人才。见过不少垃圾公司，压根就没把员工当人才。很多牛逼轰轰的老板容易犯的一个错误就是：爱干干，不干滚，地球离了谁都能转。道理是对的，员工离开之后，公司可以照常运转不假，但是员工离开了你这个公司也照样有吃有喝，甚至会有更广阔的发展机会。企业与员工是协作共赢的，并非你死我活的。老板眼界太短就会注视着员工的这点薪资。50个人的公司，每个员工克扣1000块，看似省了5万块。实际却凉了50个人的心。老板目光要放长远点，要想着怎么创造条件让这50个人每月多赚50万，500万。华为的用人理念就比较赞，给钱！只要给够钱，不是人才都是人才！

【真诚对待员工，不要把员工当傻子】把员工当傻子的最终结果，只会让自己众叛亲离。

3、比如有更多的晋升机会，在大厂的晋升机会相对较少。加入初创公司，随着公司的高速发展，带来了更多新的岗位。比如三五个月，随着公司业绩增长，团队规模扩大，你从经理晋升为总监。比如原来管理3个人的团队，三五个月时间团队扩招，管理十几二十个人。

4、比如更扁平的管理更简单的流程。在大厂里比较让人难受的就是各种流程各种审批。但是来到初创公司，这个就简单直接多了。网上临时爆了个热点，你觉得可以蹭蹭，赶紧召集技术团队讨论开发个小活动，捣鼓两三个小时就完成设计、开发、测试可以推广了。大厂可能还在等你完成方案，才能提审，再研讨，再评审， 再预估工时，再排气开发。。热点都凉了。

6、更个性化的需求。比如很多90后有养宠物需求，那么允许同事带宠物来办公也是一个人性化的制度。比如有的同事刚当爸爸/妈妈，隔三差五需要带宝宝去医院体检、看病什么的。请一两个小时假不扣工资，就是个比较人性化制度。要，在初创公司大可以晚上上班白天休息的。把业绩目标制定好，完成就行。

7、更个性化的需求。比如很多90后有养宠物需求，那么允许同事带宠物来办公也是一个人性化的制度。比如有的同事刚当爸爸/妈妈，隔三差五需要带宝宝去医院体检、看病什么的。请一两个小时假不扣工资，就是个比较人性化制度。

8、再就是，很多同事可能平时会加班到八九点，六七点的时候可能会肚子饿。为了员工的健康，给大家提供一些零食也是比较赞的。

先这样，想到再补充。我先奶个孩子。。。

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实在很难，反正我这么多年就做不到！只有个别人还跟着我。

小公司能给的有限，钱有限，前途有限，搞技术研发不太可行，最多搞点技术服务。

还有就是贸易了，一般老板是夫妻档，招聘到员工，要么太呆逼，看着都费劲。要么太灵活，百分百会自己干，只是早晚的事。门槛过低，很难对他人进行预防。

小公司逼事又多，钱又少，倒江湖吧，被卖的几率大，因为难得有这些钱，不捣糨糊吧，钱实在太少，一年搞不了几个钱，还不如上班省心。

从务实的角度，也就是彼此找个合作伙伴，既是夫妻，又是伙伴，不会被卖，配合完美，一年几十万还是很容易的。

我认识的几对都是这样的，忙不过来的时候，再找个人帮忙。

而当初亲人，兄弟，同学合伙的基本都散了，钱不够分，逼事太多，容易爆发矛盾。

夫妻之间吵完了，一炮回到和平。兄弟之间吵完了，各奔东西。因为合伙人是平等的关系，做事完全靠自觉，他不自觉，你也没办法约束。

即使给他人投资，往往也面临一个很大的问题，做差了，很难兑现，做好了，少量兑现，做的一般，几乎不兑现。

小公司也没法做甩手掌柜，都是自己干。甩手给别人，过不了几天，啥都没有了。

以前还想着去长久经营，现在则想法简单的多，同一时间，只做一件事，赚到钱就扔股票里。赚不到就出去旅行。

就是做其他业务，也建议合作人选在有能力有经验的中产家庭出身，学历本科以上。业务稳定的这些行业。

主要还是考虑到人品还算靠得住，眼光还算长远，理解问题还算正常。

家里不缺钱，对钱和女人相对而言没有那么饥不择食。能够克制的住。即使玩，也会私下里自己去玩。绝不至于到了见到女人就上，跟特么泰迪一样！

上周末去朋友一个会所，朋友介绍两个兄弟认识，在会所里充了10万，长年累月的住在会所。其实公司也有不少的女员工，开个保时捷，放着公司的女生不约，却跑过来找我要外围的资源。少见的明白人啊，没让枪指挥自己的大脑！这特么就是差距！

而学历偏低，智商不在线，家庭过于贫困的合伙人，则有几个问题。

早年的贫困，一旦有了物质诱惑，及其容易背叛，犹如饿极的人，即使知道吃相不该这么难看，但是控制不住。家庭贫困，则压力过大，很容易不确定的铤而走险。赌性更大，而且不顾一切的赌，不把别人当回事。赌赢了，自己的功劳。赌输了，其他人跟着倒霉。

相对而言，智商不在线，理解问题有限，费劲心机终于搞懂了一件事，绝对不会领你的情，一定认为是自己的努力。

曾经教过几个人，从域名，到软件，从销售到谈判，真的是一点一点教，为的就是想着以后可以稳定合作。但是真教出来以后，半点不会领你的情。

眼光短浅，则决定了做事往往竭泽而渔，杀鸡取卵。做人做事没下限。以前我还是觉得不相信的，毕竟人不至于蠢到这个地步，现在我是相信了！！！

这个不是歧视，而是客观经历的现实吧。朋友再让我给建议的时候，基本就一句话，低于本科的不要收，偶尔有例外。就算为了便宜，找一些，也是洗洗脑，糊弄糊弄，用完拉倒，扔掉。

再有最重要的就是，绝对要有主动权，轻易不要离开自己熟悉的环境，自己的家。

一个人去陌生的地方，心思很难定，而且在别人的主场，一旦被卖，就会尴尬，进退两难。

如果在你熟悉的地方，家在的地方，不论怎么卖，你都有主动权，心思稳，合伙人就算把你卖了，你正好白得一个公司。

所以招人的选择上也要选那些心里有根的人。

多言几句，生意就是组装木桶，十块板缺了一块，这个桶即使能用，往往也很难装多少水，赚多少钱。所以每一个重要的环节还是需要认真对待。就像上面说的不要去自己不熟悉的地方跟不可靠的人合作。就有切身体会。

譬如我今年离开上海去广东就很蠢，真特么好奇怎么做出来的决定！

回来的路上一直在回忆当初做决策的心里动机。

一是熟悉的地方厌烦了，一是一直想去广东看看，玩玩，找一找有没有什么好玩的产品，既当旅游又做调研，顺便找点好菜馆。一是朋友的忽悠，那边如何好赚钱！

即便后来搞公司也很明确，没指着赚多少钱，测出资源渠道就该走了！虽然在那边也没赔钱！

但是这种耻辱和痛恨源自于一个自诩能看穿所有骗局的人，却在不设防的地方给欺骗了。

一颗玩世不恭的心把自己给害了啊！

对事物和自我的复盘再分析，是必不可少的。为何没能考虑周全，为何没有对事物最差情况下的考虑。一件事做的有多愚蠢和可笑，都需要一点一点的复盘，分析。承认也死不了人。但是不承认，日后很大可能还会犯下同样愚不可及的错误。

这事回来以后，就给自己定了规矩，5年内不做任何长途旅行不去任何不熟悉的地方跟人合作。一周七天一天不休的工作。断绝一切不三不四的朋友，断绝跟一切不靠谱没档次智商不在线的人交友合作。

大概几年后我想说的一句话就是，猪脑子，永远是猪脑子。终究不能以人理推测！老子这140的智商陪着倒江湖，倒让一个白痴给糊弄了。这块耻辱的招牌够我记半辈子的。

马斯洛层次上写得很明白了，马斯洛理论把需求分为了生理需求、安全需求、情感和归属需求、尊重需求、自我实现需求，不同的层级不同的人有不同的需求，对症下药，是最关键的解决办法。有员工更看重物质，有员工更看重精神需求，这方面不足，就加强能提供给员工的，在员工有离职意向的时候这些因素成为他们最终留下来的砝码。

提供一个思路。

作为老板（或者领导），你凭什么让人跟你干？

风格有两种，要点有7个。

1、两种风格：

卷十七，曾将李广与程不识对比，强调了两种带领团队截然相反的两种风格：李广与程不识俱以边太守将兵，有名当时。

广行无部伍、行陈，就善水草舍止，人人自便，不击刁斗以自卫，莫府省约文书；然亦远斥候，未尝遇害。

程不识正部曲、行伍、营陈，击刁斗，士吏治军簿至明，军不得休息；然亦未尝遇害。然匈奴畏李广之略，士卒亦多乐从李广而苦程不识。

两人都是西汉名将。

• 程不识：纪律严格，流程规范。却在后世籍籍无名。
• 李广：专业能力强，员工乐意追随，团队有凝聚力，名流千古。而终局，又让人唏嘘。李广战功彪炳不得封侯，最后落得郁闷自杀。

李广和程不识展现了团队管理中的两种现象：更加注重凝聚力还是执行力？

这其实也是管理和领导的区别，关于这一点，《组织领导学》写：

• 管理重视稳定性、命令性和效率性，具有非人性化、规避风险，以及重视短期结果的特点。关注点在人们如何完成工作，以及如何做得更好。或有人说，管理就是发号施令。
• 领导重视灵活性、创新性和适应性，具有以人为本，以及在目标和战略方面的长远眼光。关注点观察人们的需要，并就重要工作达成共识。或有人说，领导就是使众人行。

《资治通鉴》中这一段后面，司马光也专门做了点评：《易》曰：“师出以律，否臧凶。”言治众而不用法，无不凶也。

李广之将，使人人自便。以广之材，如此焉可也；然不可以为法。何则？其继者难也；况与之并时而为将乎！夫小人之情，乐于安肆而昧于近祸，彼既以程不识为烦扰而乐于从广，且将仇其上而不服。然则简易之害，非徒广军以禁虏之仓卒而已也！故曰“兵事以严终”，为将者，亦严而已矣。

然则效程不识，虽无功，犹不败；效李广，鲜不覆亡哉。司马光说，李广空有领导而管理不足，有凝聚力，无执行力，于管理是不合格的。管理是一件严肃的事情，制度、流程、规范是核心。程不识呢？那就是管理有余领导不足，注重执行，不要凝聚。所以我们就看到员工被动执行，但缺乏内心认同。这样的组织四平八稳，能应对突发的危险，但是要想从优秀走向卓越，就很难。

2，七个要点，简称PLORHIM（普罗西姆）：

P. 下属跟着你，觉得前途无量（Prospect）L: 下属跟着你，学（Learn）到了东西（技能，经验，见识）O: 下属跟着你，得到很多权力和尝试的机会（Opportunity）R: 下属跟着你，觉得自己的价值得到了体现和认可（Recognition）H. 下属跟着你，觉得很开心（Happiness）I: 下属跟着你，觉得从事了一项有意义的伟大事业（Inspiration）M: 下属跟着你，挣到了钱（Money）

很难做到在七个方面都出类拔萃，而且也没有这个必要，但每个团队领导都要有自己的方向、取舍与偏重。从一个老板的角度来看这个问题——成本最低的是H-快乐，只要稍微花点心思就可以让员工工作得比较开心。比H高一个层级就是R-认可，只要有正确的心态就可以很容易让员工感受到成就感和尊重。大多数老板或多或少都能在L方面让下属觉得跟得有点价值。再往上就是O-机会，老板未必才华盖世，但只要舍得给下属足够的机会，也能笼络人心。P-前途和I-意义是最高层级的手段。有具备超越凡人的自信心和使命感的领袖才能提供。如果一个老板几乎一无是处，起码在M-钱方面别亏待了下属，也能有至少是很有力的执行，聊胜于无。

所以

提高一个团队的凝聚力和执行力最好的方式就是严格按照PLORHIM的次序，列出清单。然后，战略性地取舍，坚定地执行。

PS. 个人微信主页“祝你玉树临风”（ID：wbingow），持续输出，有时治愈。

最后，祝大家玉树临风。

一个初创公司，留住骨干成员之前先明确，这个骨干到底真正是不是自己需要的？是不是真正值得自己去留？

创业，价值观和理念这一点就决定了很多人并不一定真正的适合，哪怕他确实很有能力。

想留一个人关键看老大的格局，比如待遇可能暂时满足不了，但是可以通过思路和规划给他一个强有力的信心和希望。

很多人要走不一定非得是钱的问题，而是老大的为人或者做事让他感觉到自己不值得继续留在这里了，或者说跟着老大没有前途，比如老大只顾自己吃肉不顾兄弟喝汤，比如老大对事业和公司的规划非常混乱，没有明确的思路，让他感觉到在这边没有办法施展才华，又比如他在这边工作感觉到压抑或者不开心，公司或团队氛围不好等等原因都有可能造成其离职。

这个都需要老大自己有一个清晰明确的认识，如果可以的话建议可以开成公布的私下交流，找到问题的核心点。

最后送大家一句话：只有更大才能降服大。你的个人魅力，你的格局，你对未来的规划都可以深深的影响一个人，以至于其不会轻易的说离职。

看你说的是哪种初创公司了。

我自己的公司是初创公司，我老板的公司也是初创公司。

对我自己公司来说，很难，反正我尝试过很多方法，但真的是做不到。

因为自己公司本身是做餐饮这一块，竞争比较激烈，小公司能给的钱和前途又比较有限，我觉得留不住是正常的，留住了才是超常发挥。

我自己本身不擅长给员工画饼，而且餐饮行业的员工，人家更看重这个月能不能多拿几百块钱，理想什么的......不存在的。

但是这个问题，从来没有在我老板的公司出现过，我事后自己也分析了很多。

我觉得最重要的，还是公司的愿景。

一个公司有没有好的愿景，能不能真的去改变世界，这点真的很重要。

马云有句话叫大部分人因为看见然后相信，企业家因为相信所以看见。

如果一群志同道合的人，都去相信相信的力量，那么我相信老板不需要留人，大家都是会主动留下来的。

我记得我加入公司的时候，我们app只有四五百万的用户量，现在已经快千万级了，就是几个月的时间而已，大家没日没夜的拼出来的。

对我们来说996真的福报，或者应该说是福利，毕竟我们真的是以007的状态在工作，不是强迫的，大家都是自愿的。

物质回报看业绩，加班费更是听都没听过。

为什么我们那么拼？

首先公司虽然是初创公司，但是老板给力啊！

老板算是第一批跟着马云创业的，阿里在浙江的号召力相信大家也都清楚，所以我们杭州的几个联合创始人真的是不要命一样的工作。

手插口袋戴着眼镜的就是我们老板了，现在帅了很多，哈哈。

第二个是团队氛围。

起码我们杭州团队里没有很急功近利的，因为大家都不缺钱，看重的是长远利益。

能成为联合创始人的，要么有脑子有能力，要么有钱有资源，或者是两者皆有？

在这样一个团队里，不仅可以学到很多东西，同时也结交很多优质的人脉，而且待在这样一个人人努力奋斗的氛围里，我觉得对我自己本身也是一种很大的提升，毕竟我以前挺懒的。

相比较之下，我自己的公司我都不想去，员工闲的时候就是打游戏，顺便问问我能不能涨点工资，或者是没钱上网了，工资能不能预支一点？

第三个是公司的愿景。

一家公司有好的愿景，有着改变世界的理想，自然会有一群志同道合的伙伴加入进来。

比如我们公司有个联合创始人，之前就是在东莞一个工厂里面打工的女工，每个月三五千的工资。

她加入公司比我早多了，而且确实很努力，之前做女工的时候就经常利用休息时间出去摆地摊，做微商，反正那些低端的赚钱手段都试过，为了赚钱不要命的那种。

现在月收入应该有10w+了，我们公司是不是改变了她的命运？

公司还有一个聋哑人，之前找工作都困难的那种，现在每个月也能在我们平台赚个一两万，不过不是杭州团队的，具体我倒是不太清楚。

还有农村来的姑娘......公司里这种例子太多了，我随手上个图吧，这些都是他们改变命运以后的分享。

所以我们每个人工作，真的是带着一份使命感，知道自己在做一份利他的事业，实实在在的在改变世界，每天想的是怎么样可以做的更好，哪有时间想走不走人啊？

我们私底下聚会的时候有句话叫，阿里巴巴是让天下没有难做的生意，我们是让天下没有难赚的钱~